Меню

Что выше дирекция или департамент

Структуру государственной власти не всегда легко понять. Человек, который далек от политики, может спутать некоторые ветви власти или ошибиться в государственных органах. Если дело касается бизнеса, то здесь вообще очень трудно заметить тонкую разницу между департаментом и управлением, не имея должного образования. Часто люди не понимают разницу между этими органами власти.

Департамент – структура ведомственных и министерских подразделений, которые объединяются по отраслевому признаку, а вопросы, решаемые департаментом, зависят от спектра услуг организации.

Департамент – это одна из ветвей исполнительной власти, один из отделов министерств высшей исполнительной власти. В некоторых странах мира департамент является основной административно-территориальной единицей. Перед ним стоят определенные задачи и цели, в зависимости от направления, он выполняет определенные функции.

В бизнесе существует HR-департамент – это определяющий орган при работе с персоналом. Его основная работа заключается в формировании внутренней политики компании. HR-департамент занимается повышением мотивации и сотрудничества работников компании. Можно сказать, что такой департамент занимается сплочением коллектива, для больше результативности их работы.
Подструктурой департамента является управление.

Для образования департамента необходимо решение Правительства Российской Федерации. Главное предназначение департамента – координация и регулирование направления экономических сфер государства; решение проблем федерального или отраслевого значения. Когда решается вопрос о создании департамента, именно эти критерии играют определяющую роль в решении такого вопроса. Также департамент получает высокий уровень автономности относительно задач и функций органа исполнительной власти.

Управление – это подразделение департамента, которое реализовывает отдельные направления деятельности. Формируется управление по функциональному признаку. В состав данного подразделения иногда входят отдельные более мелкие единицы, которые находятся в его подчинении.

Если речь идет о государственной власти, то здесь еще есть смысл сравнивать данные понятия, но, если дело касается бизнеса, то в этой сфере границы различия размыты, а иногда их и вовсе нет. Что касается государственной власти, то здесь все понятно. В состав департамента могут быть включены несколько управлений. Департамент имеет несколько функций, а именно: надзорная, контрольная, а также департаментом определяется политика ведомств. Управление играет роль исполнителя и круг вопросов, которое оно решает значительно уже, чем у департамента.

  1. Управление, является структурной единицей департамента.
  2. Департамент имеет более обобщенный круг вопросов, а управление отвечает за отдельные сегменты деятельности организации.
  3. Количество сотрудников департамента значительно превосходит управление.

Разницу между департаментом и управлением важно понимать. Эти структурные подразделения различаются по своей важности и по спектру решаемых вопросов, более того, управление является подчиненным органом департамента, поэтому путать эти понятия просто недопустимо. Стоит отметить, что эти органы власти тесно связаны между собой и взаимодополняют друг друга.

Департамент занимается общими вопросами организации, относительно спектра ее услуг, а управление реализует отдельные направления деятельности организации, что означает, более углубленное изучение принципов работы определенной организации. Относительно количества работников тоже есть различия. В департаменте количество сотрудников значительно превосходит над управлением. Это связано с тем, что в департаменте решаются более серьезные вопросы, а значит и нужда в специалистах там больше.

источник

Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка. // Андрей Исьемин. Специально для Банкир.Ру.

Тенденции и перспективы.

Современный банк – это магазин, который не производит продукты, а их продает (реализует), организует каналы дистрибуции (продаж), управляет отношениями с клиентами (потребителями, покупателями). Это утверждение в меньшей мере, конечно, можно отнести к российским банкам. Но это уже устоявшийся мировой стандарт банковской деятельности и ближайшая перспектива для национальной банковской системы России.

В современных условиях даже для российских банков процесс управления рисками требует от руководства и владельцев банка организации деятельности таким образом, чтобы возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.

Это касается и такого аспекта деятельности, как продукты и развитие бизнеса. Один из серьезных рисков операционной деятельности – это конфликт интересов создателей продуктов, интересов технологов продуктов и интересов продавцов продуктов.

Технологи и методологи продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, иначе, если, например, методология будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, которые будут увеличивать риски банка в целом. Например, продавцы, желая увеличить продажи продуктов, могут заложить в его состав элементы без учета налоговых законов, которые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).

Здесь уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки технологии продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент только последовательная позиция подразделения методологии позволила банку преодолеть настойчивость кредитного отдела и службы филиальной сети реализовать технологию, чреватую налоговыми неприятностями для клиентов, а также чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые недавно были выдвинуты, например, против одного из самых активных операторов рынка и ряда других банков).

При этом настойчивость в продвижении своего варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью увеличения продаж. Законодательные аргументы «методологов» и результаты проведенного ими экспресс- исследования рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.

Банку следует конкретно [1] определить и нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка (сопровождающих различные кредитные продукты – корпоративное кредитование, потребительские кредиты, векселя и другие долговые обязательства, МБК и т.д.), клиентских подразделений, депозитных подразделений как «рисковиков», или «продуктовиков», или продавцов продуктов. По сложившейся практике в российских банках, например, «кредитчики» (розничные и корпоративные), как правило, продавцами не являются, а Департаменты ресурсов (в составе отделов вексельных операций и МБК) не являются «рисковиками» и при этом зачастую совмещают функции «продуктовика» и «продавца».

Продажи (в том числе и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами или непосредственно самим руководством банка. При этом Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо выполняют роль «продуктовиков» (создателей и технологов продуктов), и никак совершенно не выполняют функцию по управлению рисками.

Утвержденные и используемые регламенты о кредитных подразделениях, в большинстве случаев, носят формальный характер и на практике совершено не способствуют эффективному участию кредитных подразделений в основной деятельности банка.

И здесь речь идет уже не только о контроле качества бизнес-процессов и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Разрешить данную ситуацию можно двумя вариантами:

· Увеличить штатную численность подразделения методологии, как путем развития (увеличения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания общей численности сотрудников банка.

· Конкретизировать и формализовать задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» таким образом, чтобы их деятельность заключалась, например, в непосредственном управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (бесполезных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики регламентов и т.п.).

Но самый эффективный и оптимальный, на самом деле, вариант решения проблем с развитием бизнеса и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (организатора развития) бизнеса и создателя продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление или Отдел развития бизнеса), как правило, уже существует в каждом банке и отчасти выполняет функции по развитию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Необходимо только конкретизировать и формализовать функции ДРБ.

Однако, лишь формализации деятельности ДРБ недостаточно. Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка.

Организационная структура банка должна позволять без конфликтов интересов и без сбоев реализовать последовательную функциональную цепь «первые придумывают продукт, вторые создают регламент и методику, третьи продают продукт, четвертые сопровождают, пятые проверяют и т.д.» (далее по тексту – ПФЦ).

Как правило, существующая организационная структура банка в целом имеет все необходимые функциональные блоки для реализации ПФЦ. Однако их взаимодействие, группировка и состав не обеспечивают качественной ( без конфликтов интересов и без сбоев) реализации ПФЦ.

Для эффективной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом следует использовать вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Весь банк». В этом варианте должны быть сформированы 7 функциональных блоков ( Приложение 2 ), которые будут отвечать за основные бизнес-процессы. Эти блоки можно назвать Дирекциями. Дирекции будут состоять из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Именно управляющие (руководители) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Председателем Правлением (Генеральным директором) и исполнительными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор, Технический директор и т.п.).

Руководителями Дирекций банку следует назначить менеджеров из числа сотрудников банка или же «приобретенных» на рынке труда.

В варианте «Весь банк» ДРБ не существует в виде самостоятельного подразделения и его функции распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, ответственных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, позволит создавать продукты и формировать методики, учитывающие все аспекты коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без конфликтов интересов и без сбоев.

Целесообразно рассматривать Департамент развития бизнеса в рамках всей структуры банка, так как ДРБ потребляет услуги (функции) других структурных подразделений банка. Для подобного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате « Весь банк » (приложение 1).

Конкретная структура зависит от того, какие цели стоят перед ДРБ – продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, или же разработка и создание банковских продуктов, оценка их качества и потребительских характеристик, модернизация.

В случае если ДРБ – это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Дирекции (блока) продаж, если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.

Подобная структура (в формате «Весь банк») позволит организовать эффективное взаимодействие подразделений банка и максимально стандартизировать продукты и способы их реализации банком.

Организационные структуры развития основного бизнеса банка.

Однако, как правило, в российской практике на этапе развития бизнеса банка структура « Весь банк » (приложение 1) наоборот оказывается малоэффективной. Это является следствием отсутствия опыта и необходимой квалификации у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

Поэтому для эффективного управления развитием бизнеса на этапе роста банка следует применять организационное построение в формате « Автономия развития » (приложение 2).

Это значит, что структура ДРБ должна быть сформирована таким образом, чтобы она представляла в некотором масштабе общую структуру банка в целом. Подобная организация позволит банку избежать ошибок и потерь, связанных с отсутствием должного опыта и квалификации по развитию бизнеса в банке.

При этом одним из главных условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из исполнительных директоров. Оптимальным вариантом является утверждение позиции Коммерческого директора, который наравне с Управляющим Директором, Финансовым директором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. При этом все исполнительные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в оперативном и тактическом плане, кроме случаев определенных Советом директоров и необходимостью соблюдения общей бизнес-стратегии банка.

Соответственно ДРБ должен включать в себя собственные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, технологий и средств, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит эффективного взаимодействия всех подразделений в целом по банку.

Читайте также:  Как тушить капусту в кастрюле с мясом

Для целей эффективности и стандартизации деятельности банка в целом даже на начальном этапе развития бизнеса следует создать Комитет по развитию бизнеса в составе и с полномочиями согласно Приложению 4.

Прилагаемые к настоящей статье проекты организационных структур составлены из расчета максимальной подробности и учета всех возможных функций банка в целом.

Иерархия подразделений приведена по формуле: Дирекция – Департамент – Управление – Отдел. В случае необходимости изменения уровня (например, уменьшения статуса) подразделений для практического применения следует учитывать приведенную формулу. То есть, если высший уровень подразделения предполагается, например, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).

Департаменты управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности (* – см. Приложение 2. ) даже на этапе развития бизнеса не следует включать в состав ДРБ, потому что качество реализации именно этих функций сильно зависит от их (департаментов) интегрированности в общий процесс и независимости от конкретных продуктов и бизнесов банка. Для того чтобы эффективно контролировать указанные функции достаточно создать в структуре ДРБ одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. Например, это могло бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:

– Оценка потенциальных, рейтингование рисков, заемщиков и клиентов, мониторинг существующих рисков;

– Бюджетирование и экономические нормативы, тарифная политика и себестоимость;

– финансы и управление ликвидностью, лимиты банковских операций и хоз.деятельности;

– методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

– подбор и повышение квалификации персонала.

Кроме того, методологическое и техническое обеспечение могло бы осуществлять Управление поддержки бизнеса, которое бы выполняло следующие функции:

– методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

– приобретение и оценка софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые системы и программы), техники и «железа» (АТМ, ПОС и т.п.);

– процессинг и информационные технологии обслуживания клиентов (стандартный «банк-клиент», «тонкий клиент» и т.п.), коммуникации.

С учетом указанных выше допущений структура ДРБ может выглядеть, как описано в Приложении 3.

Организационные структуры развития розничного бизнеса банка.

Изложенная выше система построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом настолько же уместна и при формировании только подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.

Розничный бизнес в настоящее время для российских банков – это главный и самый большой элемент развития и роста бизнеса в целом.

В частности состав исполнительных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, можно ограничить тремя позициями – Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные руководители блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут находиться в ведении Управляющего директора.

Тем более такая организационная структура в укрупненном виде применяется в мировом масштабе при построении транснациональных банковских групп ( Citigroup , HSBC , Deutsche Bank , Societe Generale , BNP Paribas и др.). Банковская группа состоит, как правило, из трех главных бизнес-блоков – Розничные финансы, Управление капиталами и Крупные клиенты, Банк.

Развитием организационных подходов, упомянутых выше, является использование банком различных видов аутсорсинга не только в части информационных технологий, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.

Если рассматривать аутсорсинг в широком смысле, то можно было бы рассматривать варианты выделения в отдельные юридические лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано крупными мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в России, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути пошел и крупнейший российский банк – Альфа-банк, хотя, конечно, можно оспаривать качество проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс этот объективный. Подтверждением тому то, что уже не один крупнейший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.

Вполне эффективным было бы выделение в отдельное юридическое лицо и подразделений занятых созданием и производством продуктов. Тем более в этом направлении нашими банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юридическое лицо брендовых платежных системы и финансово-торговых и инвестиционных подразделений.

Аутсорсинг следует рассматривать как способ изменения организационной структуры банка для создания более эффективных и маневренных подразделений, фокусирующихся на основных функциях, и способ улучшения отношений с потребителями. Кроме того, самостоятельные компании, входящие в группу банка, могут с легкостью пользоваться услугами независимых компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках общего бизнеса.

1. Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк»

источник

Правовой статус отделов, управлений и иных подразделений исполнительных комитетов как органов специального государственного управления

В местных исполнительных комитетах создаются отделы, управления и структурные подразделения под иными названиями. Это специализир органы, которые непосредственно и конкретно занимаются руководством отдельными отраслями или сферами управления, выполняют конкретные аппаратные функции.

Они образуются под разными названиями: отделы, управления, головные управления, комитеты. В законодательстве отсутствуют критерии деления рассматр органов на отделы, управл и тд. Различие в названиях этих органов объясняется объемом работы и кругом решаемых вопросов, внутренней структурой и численностью работников. Отделы находятся на более низком уровне. Из них могут состоять управления, из управлений – главные управления, а из главных управлений – комитеты.

Основными признаками отделов и управлений исполн комитета являются: 1. Организац обособленность, 2. Нахождение в штатном расписании исполкома, 3. Создаются исполкомом по согласованию с вышестоящим органом, 4. Предназначены для осуществления отраслевого управления, надведомственного управления, для осущ внутриорганизационной работы, 5. Перечень отделов и управлений определ самим исполкомом, с учетем Указа презид от 23.10.2006 “О структуре, функциях и численности работников местных исполнительных и распорядительных органов”., 6. Находятся в двойном подчинении (исполкому и вышестоящим ОГУ), 7. Их правовой статус определяется самим исполкомом.

Отделы и управления являются органами местного управления. Они осуществляют специализированное управление. Организация работы отделов и управлений, формы их деятельности во многом схожи с исполкомами. В них осуществляется распределение обяз, составл планов работы, ведется работа по подготовке проектов правовых актов, и тп.

Организационно-правовые формы работы отделов и управлений несколько иные, чем исполкомов. Они строят свою деятельность на основе единоначалия. Во главе отделов и управлений стоят руководители, которые несут единоличную ответственность за деятельность этих органов. Завед отделами и начальники управлений наделены немалыми правами для обеспечения правильного функционирования этих органов. Они могут издавать приказы. Внутриорганизац отделы не могут самостоятельно вступать в правовые отношения с государственными органами и издавать правовые акты.

В целях исполнения актов вышестоящих органов отделы и управления могут издавать свои приказы, которые устанавливают конкретные задания и точные сроки исполнения для работников аппарата, руководителей подчиненных ему органов

Отделы и управления выполняют различные задания, исходящие от исполкомов. На них возлагается подготовка к заседаниям исполкомов проектов решений по вопросам их ведения.

В деятельности отделов и управлений единоначалие сочетается с коллегиальностью. Существуют разнообразные формы , обеспечения коллегиальное обсуждение наиболее важных вопросов. Одной из них являются постоянно действующие советы при отделах и управлениях. Советы отделов и управлений – это совещательные органы, в состав которых входят лица, обладающие спец знаниями, работающие в различных учреждениях, расположенных на территории ведения отдела, управления. В отделах управления облисполкомов образуются коллегии. Не нарушая принципа единоначалия коллегии, советы как совещательные органы помогают руководителям отделов и управлений в решении важных вопросов из компетенции, в том числе вопросов по руководству нижестоящими отраслевыми органами.

Дата добавления: 2015-01-29 ; просмотров: 776 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

источник

Всем знакомое слово. Но что такое департамент и чем отличается от других подразделений – знает далеко не каждый. В этой статье разбираемся в хитросплетениях интерпретации этого термина в России и зарубежных странах.

В 1789 г. французы, изрядно уставшие от внутренних неурядиц, решили провести реформу административно-территориального деления. Цель была – прекратить раздоры, связанные с взаимными территориальными претензиями и претензиями на духовное лидерство. Решили создать новые искусственные территориальные единицы, и назвали их departement (от лат. partire – «делить», pars – «часть»). Таким образом, это слово вошло в обиход политического лексикона.

Изменилось ли со временем понятие? Что такое департамент в наше время? В современном мире понятие существует в различных интерпретациях. Во Франции и ряде стран Европы, Америки и Африки так до сих пор называют территориальные единицы. В некоторых странах так именуются министерства.

На родине понятия, во Франции, 96 департаментов. Это территориальные единицы, каждая из которых включает:

  • 320 округов;
  • 3 530 кантонов;
  • 36 034 коммуны.

В Никарагуа, на Гаити – территориальные единицы именуются аналогично.

В Швейцарии так именуются министерства. Их всего 7:

  • иностранных дел;
  • юстиции и полиции;
  • внутренних дел;
  • окружающей среды, транспорта, энергетики и связи;
  • финансов;
  • обороны, защиты гражданского населения и спорта;
  • экономики и народного хозяйства.

В Великобритании исполнительная власть также состоит из департаментов, возглавляемых министром, именуемым чаще всего государственным секретарем.

В США так называют исполнительные органы государства. Возглавляют их секретари, кроме департамента юстиции, который возглавляет генеральный прокурор.

В Российской империи понятие “департамент” известно с начала XIX века. В 1802 году Александром I была проведена реформа государственных структур. Упразднили коллегии, которые Петр I ввел вместо существовавших в Московской Руси Приказов.

Были учреждены министерства. Каждое министерство состояло из департаментов. Они, в свою очередь, делились на:

После Октябрьской революции 1917 г. термин вышел из употребления и не упоминался вплоть до развала Советского Союза.

После образования новой России понятие вернулось в обиход. В настоящее время так называются структурные подразделения государственных органов исполнительной власти. Если министерство или ведомство межотраслевое, департамент занимается отраслевым направлением. Если же отраслевое, ему отводится одно внутриотраслевое направление.

В некоторых крупных государственных предприятиях – подразделения по направлению деятельности. Встречаются одноименные подразделения и в крупных частных компаниях и включают несколько отделов.

Кроме федерального, правительства, департаменты создают и правительства региональные. Только в Москве их 26, таких как:

  • департамент образования;
  • здравоохранения;
  • жилищно-коммунального хозяйства;
  • средств массовой информации и рекламы;
  • и т. д.

Один из самых молодых – департамент города по развитию новых территорий. Создан для интеграции присоединенных недавно к Москве территорий.

Что такое департамент и как его отличить от отдела и управления? Не каждый сразу разберется.

Департамент – это структурная единица министерства или ведомства и их подразделений. Отвечает за блок вопросов какой-либо одной направленности.

Управление – подразделение департамента, если говорить о государственных органах. Формируются управления по функциональному признаку и отвечают за одно направление деятельности. В состав управлений могут входить более мелкие подразделения, узкой направленности. Соответственно, отличаются и количеством персонала.

В бизнесе явного отличия или критериев, по которым их можно разделить, не существует. Границы размыты предельно, и каждая компания сама решает, как подразделение назвать. То же касается и отделов.

Итак, департамент – это составная часть государственных исполнительных органов, а в некоторых странах – территориальные единицы. В России – подразделение министерств и ведомств государства и регионов.

Встречается и в коммерческих негосударственных структурах. И вопрос о том, что такое департамент в бизнесе и нужен ли он, остается открытым.

источник

чем работодатель придумает для себя – тем и будут отличаться.
закон такую фигню не регулирует.

ТК РФ
да? ну-ка, ткните пальчиков в место, в котором данном НПА написано, чем отличается отдел от управления..
можете?

ТК РФ Упоминает о структурных подразделениях.Что ж вы прям.
наш топикстартер тоже о них “упоминает”, но его интересует конкретная РАЗНИЦА между разными видами подразделений.
где она в ТК РФ?

как обычно – проблемы с правовой аргументацией? сочувствую.
тяжело жить с купленным в переходе дипломом или уже притерпелись?

как обычно – проблемы с правовой аргументацией? сочувствую.
тяжело жить с купленным в переходе дипломом или уже притерпелись?

Ответ: вы своем репертуаре. У кого что болит, тот о том и говорит. Еще раз ТК упоминает остр.подразделениях, а об отличиях я уже написал. В отличии от вас.

Мазухина: чем работодатель придумает для себя – тем и будут отличаться.
закон такую фигню не регулирует.
Ответ: аргументация “выше всех похвал”

перечисленные Вами “шт. расписание, Т-2 , ТД, ДИ, Положения об отделах, управлениях. Могут быть и еще.” составляет работодатель.
чем моя фраза “чем работодатель придумает для себя – тем и будут отличаться” входит в противоречие с Вашим “скрупулезным” перечнем?

аргументация “выше всех похвал”
вам не нравится? почему?
потому что разницу между названиями подразделений закон действительно не регулирует, и вам больно это слышать?
вот вы, например, не смогли назвать ни одного такого закона.
назовете – с указанием конкретной нормы, конечно, а не “ТК РФ, который упоминает” – побеседуем.

Раз уж вам так хочется узнат об отличиях читайте п. 6 ст. 57.
читаю.

Перечислены филиалы, представительства, обособленные стр. подразделения.
разница между отделом и управлением где?

Отличия в названии.
больше ни в чем? :grinning:

при закрытии внутреннего структурного подразделения в какие гос. органы нужно отправлять сообщения и по какой форме?
“внутреннее структурное подразделение” – оно не филиал, не представительство в гражданско-правовом смысле? не “обособленное подразделение” в налоговом смысле?
работники в нем работают, что с ними будет происходить при закрытии?

Мазухина Анна Пишет:
——————————————————-
> при закрытии внутреннего структурного
> подразделения в какие гос. органы нужно отправлять
> сообщения и по какой форме?
> “внутреннее структурное подразделение” – оно не
> филиал, не представительство в гражданско-правовом
> смысле? не “обособленное подразделение” в
> налоговом смысле?
> работники в нем работают, что с ними будет
> происходить при закрытии?

Внутреннее структурное подразделение – это обособленное подразделение банка (кроме филиалов и представительств), в данном случае – кредитно-кассовый офис, по работнику – 1 человек – вопрос еще не решен (либо уволен, либо переведен). Насколько мне известно, необходимо сообщать в ЦБ (уведомление с сопроводит. письмом), ИФНС по месту нахождения ВСП, ИФНС по месту регистрации банка (по форме С-09-3-2), в Пенсионный Фонд в произвольной форме. Вопрос: в какой форме делать сообщение в ИФНС по месту нахождения ВСП (раньше было заявление по форме 1-4-Учет), есть ли форма для ПФ, и делать ли сообщение в ФСС?

Вопрос: в какой форме делать сообщение в ИФНС по месту нахождения ВСП (раньше было заявление по форме 1-4-Учет),
форма С-09-3-2 “Сообщение об обособленных подразделениях российской организации на территории РФ, через которые прекращается деятельность организации (которые закрываются организацией)” утверждена приказом ФНС России от 9 июня 2011 г. N ММВ-7-6/362@

есть ли форма для ПФ, и делать ли сообщение в ФСС?
Помимо регистрации созданных обособленных подразделений в государственных внебюджетных фондах по месту их нахождения, с 2010 года организации должны подавать в территориальные органы ПФР и ФСС России по месту нахождения головного офиса сообщения о создании или закрытии обособленных подразделений. Такая обязанность установлена в подпункте 2 пункта 3 статьи 28 Закона N 212-ФЗ.
Сообщение подается в течение одного месяца со дня создания обособленного подразделения или его закрытия (прекращения деятельности организации через обособленное подразделение). Так как специальный бланк для рассматриваемого сообщения не утвержден, организация может уведомить фонды в произвольной форме.

источник

Чем отличается отдел от группы? Что выше?

Коммерческие организации вправе самостоятельно определить понятия отдела и группы, а также отличия этих понятий.

Не пропустите: главные изменения в кадровой работе

Что принято и вступило в силу в этом месяце.

В настоящее время не установлено обязательных требований к наименованию обособленных подразделений, в том числе, не предусмотрены правила, в каких случаях подразделение должно называться отдел, а каком группа. Поэтому работодатели вправе самостоятельно установить соответствующие правила при необходимости (ст. 8, 22 ТК РФ).

Следует отметить, что до сих пор действуют советские Правила, утв. Главархивом СССР, по которым группы (бюро) создаются при численности сотрудников до 20 человек. При численности сотрудников более 20 человек – отдел (см. приложение к ответу ниже). Однако этот документ не является обязательным для использования.

Кроме того, на федеральные органы исполнительной власти действуют правила, по которым штатная численность департамента не может быть менее 35 единиц, управления – менее 20 единиц, отдела – менее 10 единиц, отдела в составе департамента (управления) – менее 5 единиц (п. 2 Постановление Правительства РФ от 05 ноября 1995 г. № 1094). Эти правила не являются обязательными для коммерческих организаций.

Кроме того, отдел – это постоянное структурное подразделение, а группа может создаваться временно из работников разных подразделений для решения конкретной задачи.

Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:

1) управления. Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);

2) отделения. На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.

На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;

3) департаменты. Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;

4) отделы. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;

5) службы. «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.

Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;

6) бюро. Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.

Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории).

Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.

Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.

Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.

Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:

а) секторы. Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;

б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);

в) группы. Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.

Конкретный вид подразделения и его наименование организация выбирает самостоятельно и отражает в своей структуре.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Нормативная база: Извлечение из Правил работы служб научно-технической документации (отделов, бюро, архивов) научно-исследовательских, проектных, конструкторских, технологических организаций и предприятий”, утв. Главархивом СССР

1.9. В организациях, где основной документацией является проектно-конструкторская документация, образуются отделы (бюро) технической документации (ОТД, БТД) .

Численность сотрудников отдела (бюро) технической документации определяется объемом хранящейся технической документации и спецификой проводимых с нею операций.

При численности сотрудников до 20 человек создаются бюро технической документации, а при численности сотрудников более 20 человек – отдел технической документации. Группы (бюро) возглавляются лицами с архивным или техническим образованием.

Состав специалистов ОТД (БТД) определяется следующим примерным соотношением с общим штатом отдела (бюро):

С уважением и пожеланием комфортной работы, Татьяна Козлова,

источник

фр. departement) – 1) основная административно-территориальная единица во Франции и ряде др. стран; 2) в некоторых государствах (напр., в США, Швейцарии, РФ) – название ведомства или министерства либо их подразделения.

фр. departement) – 1) основная административно-территориальная единица Франции и ряда других стран; 2) в некоторых государствах (например, в США, Швейцарии, РФ) – название ведомства или министерства либо их подразделения.

1) во Франции территориальная единица, обладающая правом местного самоуправления (после административной реформы 1789 г.); 2) название государственного учреждения в различных странах мира, высший и центральный орган управления, министерство (например, в Великобритании, США).

фр. departement) – 1) основная административно-территориальная единица во Франции и в ряде других государств; 2) в некоторых государствах (в РФ, США, Швейцарии и др.

-название ведомства или министерства либо их подразделения, управления, отдела в аппарате высших административных органов.

фр. departement – округ, отдел, управление, ведомство)>

1. Отдел административного либо судебного учреждения, министерства, ведомства, сената.

2. В некоторых государствах (в США, Швейцарии и др.) – название министерства, ведомства, например Государственный департамент – внешнеполитическое ведомство США.

3. Основная административно-территориальная единица во Франции и ряде других стран.

орган исполнительной власти отраслевой компетенции (когда является структурным подразделением Правительства Российской Федерации, правительств республик в составе России, администраций других субъектов Федерации) либо орган исполнительной власти внутриотраслевой компетенции (когда является структурным подразделением министерств, государственных комитетов, комитетов и прочих органов исполнительной власти). Департаменты – это крупные (наряду с комитетами и главными управлениями) структурные подразделения органов исполнительной власти.

это подразделения отраслевой, иногда межотраслевой или специальной компетенции, когда входят в структуру Аппарата Правительства РФ, правительств (аппаратов правительств) или администраций субъектов Российской Федерации. В тех же случаях, когда департамент, главное управление, управление, служба или отдел входят в состав министерств, комитетов и прочих органов исполнительной власти отраслевой, межотраслевой и специальной компетенции, они являются структурными подразделениями внутриотраслевой компетенции. Главное управление, управление являются также организационно-правовыми формами территориальных органов федеральных органов исполнительной власти.

1) административно-территориальная единица в отдельных странах (например, во Франции); 2) государственный орган (например, государственный Д. США – аналог Министерства иностранных дел в ряде стран). В дореволюционной России – государственный орган либо подразделение государственного органа.

В годы советской власти понятие “департамент” не использовалось. В настоящее время в Российской Федерации снова имеет применение. На федеральном уровне Д. – чаще всего подразделение федеральных органов исполнительной власти, ведающее одним из направлений деятельности органа. На уровне субъектов РФ Д. обычно называют отраслевые органы управления (т. е. прежние главные управления, управления, отделы). (С. А.)

1) в РФ наиболее крупное структурное подразделение федеральных органов исполнительной власти. Д. ведают организацией деятельности основных подотраслей, в комплексных отраслях, а также отдельными направлениями сфер государственного управления. Образуются на основе законов и решений Правительства РФ. В процессе активных структурных преобразований в системе органов исполнительной власти, ориентации на функциональное управление, укрупнения и разукрупнения органов исполнительной власти Д. нередко создаются на основе бывших самостоятельных органов исполнительной власти. Положения о Д. утверждаются, как правило, федеральными органами исполнительной власти, в которых они образуются. Однако в отдельных случаях Положения о Д. утверждались Правительством РФ; 2) отраслевые и функциональные органы исполнительной власти в некоторых субъектах РФ, осуществляющие функции управления в определенных отраслях и сферах. Например, Д. науки и промышленной политики, Д. внешних связей, Д. экономической политики и развития — органы городской администрации Москвы. Образуются распоряжениями мэра Москвы; выступают от имени Правительства Москвы перед федеральными органами исполнительной власти; являются юридическими лицами. Д. возглавляется руководителем — министром Правительства Москвы, назначаемым на должность и освобождаемым от должности мэром Москвы; 3) в некоторых государствах название ведомства, министерства (например, в США — Государственный Д. — министерство иностранных дел), Д. юстиции, Д. обороны, Д. образования, Д. здравоохранения и т.д.; 4) в России 18 — нач. 20 в. — структурное подразделение некоторых высших, центральных и местных административных и судебных органов (Сената, Коллегии иностранных дел, др.). В конце 18 — нач. 19 в. — также самостоятельное учреждение; 5) административно-территориальная единица некоторых государств. Л.А. Сергиенко

Ищете реферат, курсовую работу, дипломную работу, контрольную работу, отчет по практике или чертеж?
Узнай стоимость!

источник

Вторая статья из Цикла статей о внутренней социальной политике компании. Первый текст можно почитать здесь: Социальная политика компании: введение, термины, виды социальных программ. Четыре отличия отдела кадров от отдела управления персоналом, как может быть устроен кадровый блок в компании (варианты). Какое место в структуре должен занимать «социальщик»?

Об авторе:

Новикова Марина Львовна, бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru. Образование: экономист, МВА «Управление персоналом», стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделения оплаты труда, руководитель подразделения социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» ( более 1млн работников), советник генерального директора (АНК «Корпоративный университет ОАО «РЖД»), коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях и занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать якорем, удерживающим на плаву «корабль» высокой производительности труда. Именно поэтому появилась методика: «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которая является основой мотивационной политики.

В этой статье хотелось бы сказать вот о чем: существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и руководитель кадрового подразделения. Стереотип называется – «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, в области управления персоналом и с опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т.д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор – после посещения трудовой инспекцией и наложения соответствующих штрафных санкций – только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.

Вы можете возмутиться и сказать, что в России развивается направление HR, и многие директора на позицию руководителя кадрового подразделения ставят как раз работников, имеющих необходимое образование. Но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:

Первое отличие – руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования бюджетных средств и управления ими.

Второе отличие – функционал подразделения.

В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, приём и увольнение, еще часто сюда включают охрану труда. В отделе управления персоналом Вы так же найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как не странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.

Третье отличие – отношение к персоналу.

Отдел кадров может смотреть на весь персонал компании с позиции «чего Вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса»: что бы ни случилось – всегда с улыбкой и «свободная касса!» 😉

Четвертое отличие – режим работы.

В отделе кадров после официального окончания рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персоналом, как показывает практика, в этот момент отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему – увольнению и ведению кадрового документооборота. Остальные еще минимум час занимаются своими делами.

Тем не менее, хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то – или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю. Необходимо обратить внимание на работу подразделения.

Вот так вышеприведенные отличия выглядят в таблице:

Отдел кадров Отдел управления персоналом
Руководитель не имеет профильного образования и опыта работы в области управления персоналом (или опыт менее 3 лет). Руководитель имеет одно или несколько высших образований в области экономики, управления персоналом, юриспруденции (чаще всего cпециализируется на трудовом праве), а также соответствующий опыт работы в области управления персоналом (опыт более 5 лет).
Функционал: кадровый документооборот, функции приема и увольнения, охрана труда. Функционал: обучение, развитие, адаптация, кадровый резерв, расстановка персонала, кадровый документооборот, оплата труда, предоставление льгот и гарантий на профессиональном уровне, бюджетирование кадровых и социальных статей затрат, проведение психологической оценки и т.д.
Отношение к персоналу по принципу «чего Вы здесь забыли, или – мне всё равно, я просто делаю свою работу!» Отношение к персоналу: «Вы нам нужны».
Режим работы: «в 17-30 – все пошли вон, до завтра, в 17-45 – мы уже одеты, в 18-00 – на старт, внимание, марш. Жизнь – жди меня, я иду!» Режим работы: «в 18-00, конечно, мы закончим все сегодня, в 18-30 – подведем итоги дня, в 19-00 – «Прощай, работа! Здравствуй, жизнь!»

Основной функционал отдела управления персоналом:

Кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв).

Социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание).

Мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности).

Психологический блок (оценка персонала).

В отделе управления персоналом всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной статьи (возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное) автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке, со всеми вытекающими последствиями, а именно – функциями планирования, анализом расходования, управлением в целом фондом оплаты труда.

Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь – финансистам или бухгалтерам, решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).

Специалист по социальной работе разрабатывает локально-нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало) и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значении должностей для компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.

Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных ниже блок-схемах по построению кадрового блока.

Варианты структур:

Предпочтительнее первый вариант, т.к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать – по блоку персонала.

источник

Adblock
detector